“Tướng tại trận” hay “tướng quân tại ngoại” (thường được hiểu từ gốc Hoa: “将 在 外，君 命 有 所 不 受” – khi tướng ra trận có quyền không tuân triệt để mệnh lệnh vua nếu tình thế đòi hỏi) và liên hệ trực tiếp tới quản trị nhân sự/điều hành.
Trong lịch sử Việt Nam, tinh thần này hay được nhắc qua câu chuyện Đại tướng Võ Nguyên Giáp được trao “toàn quyền quyết định” khi ra mặt trận; quyết định đổi phương châm ở Điện Biên Phủ là ví dụ điển hình của ủy quyền thực thụ + trách nhiệm tối hậu. trích từ báo này
“ Tướng tại trận ” trong doanh nghiệp = trao quyền có giới hạn (bounded autonomy) cho cấp quản lý & nhân sự tuyến đầu (frontline)
Tướng tại trận
Lúc nghỉ ngơi ở xưởng, thỉnh thoảng có ngồi chơi Liên Quân cùng anh em. Đây cũng là lúc thấy rõ được tính cách, thái độ và cũng như cách giải quyết vấn đề của từng đứa. Ví dụ như:
– Trong trận, đã thống nhất từ ban đầu, đứa nào đẩy trụ, đứa nào sp. Nhưng chỉ cần thấy địch hơi yếu máu là ông đẩy trụ lại bỏ nhiệm vụ để truy cùng giết tận.
– Cũng có những đứa gánh team, là đứa điềm tỉnh nhất để chỉ đạo đứa nào đi đường nào.
– Cũng có những đứa chuyên hái hoa bắt bướm, hoặc solo bất chấp mà xuống xác bất kể không gian và thời gian. Có lúc thì “thắng vẻ vang”, có lúc “xỉu ngang trong trứng nước”.
Cái cách một người chơi game nói lên khá nhiều về cách họ làm việc từ tư duy, cách nhìn nhận vấn đề và cách triển khai các nhiệm vụ được giao.
Việc chọn các nhân viên để trao quyền quyết định đối với các nhóm công việc cụ thể, Tìm phương pháp để đảm bảo các nhân sự cấp cao hơn không nhúng tay vào các công việc bên dưới, Hãy tin tưởng nhân sự đó có thể tự giải quyết vấn đề theo định hướng có sẵn. Để từ đó có phương án cụ thể hơn, nhằm phát huy tối đa khả năng, tính sáng tạo và trách nhiệm trong công việc của từng nhân viên.
Ba điều kiện để “tướng tại trận” có thật
Bản chất của “văn hóa đổ lỗi” là tiền đề của mọi vấn đề. Sợ trách nhiệm, sợ làm sai. Không dám quyết nên dẫn đến công việc chồng chất công việc. Nếu như tổ chức không đứng ra, bảo vệ người dám quyết được ủy quyền, Thì vấn đề thực thi này đã “xỉu ngang trong trứng nước” rồi.
Bên cạnh đó: vấn đề Thiếu năng lực/thiếu dữ liệu sẽ làm sai số, tiền đề cho những quyết định sai.
Và vấn đề quan trọng nhất: Đó là Công ty Cần danh mục “đỏ” các quyết định không được tự ý. quyết định vượt quy trình có thể gây hậu quả nghiêm trọng ảnh hưởng đến bộ phận và cả quy trình sản xuất.
Vậy, nếu muốn trao quyền mà không vỡ trận — chúng ta nên bắt đầu từ đâu?”
“Trao quyền không có nghĩa là phó mặc, mà là chọn đúng người để phó thác.” Tất cả các phòng ban sản xuất đều có một người đứng đầu, thường gọi là trưởng nhóm. Nhân sự chính sẽ quản lý và quyết định các vấn đề xảy ra trong nội bộ của từng khâu. Trực tiếp liên hệ với các bộ phận khác trong trường hợp cần sự hỗ trợ. Người quản lý các trưởng nhóm sẽ là người sắp xếp công việc theo tiến độ và nhận lại thời gian, sản phẩm cũng như kết quả của từng đầu việc.
“Khi người đứng đầu đủ uy tín, cả nhóm vận hành trơn tru mà không cần bạn phải ra lệnh từng chi tiết.”
Chúng ta cũng phải bắt đầu từ những việc nhỏ nhặt nhất, Cần hướng dẫn để tách rõ nhân sự của từng phòng ban để tránh chồng chéo công việc trong lúc thực thi. Người quản lý đưa yêu cầu 1, Trưởng nhóm đưa yêu cầu 2, Rồi nhân sự phải làm như thế nào để đáp ứng được yêu cầu công việc.
“Không có ranh giới, trao quyền sẽ biến thành buông quyền.”
“Muốn nhân viên tự quyết mà vẫn đi đúng hướng, họ phải hiểu rõ kết quả cuối cùng cần đạt là gì.
Đó là lý do mọi trưởng nhóm đều cần KPI cụ thể và hình dung rõ ‘mục tiêu cuối trận’ trước khi ra sân.”
“Không ai dám cầm cờ nếu sợ bị quy tội khi thất bại.”
Trong môi trường sản xuất, Sẽ có những vấn đề cần quyết định rất nhanh. khi máy rung lạ, khi khuôn ép lỗi, mặc dù tiến độ đơn hàng đang chạy nước rút.”
“Có lần, Việc phát hiện ra máy gia nhiệt có gì đó lạ lạ”. Tổ trưởng đã quyết định tạm dừng sản xuất để kiểm tra dù đơn hàng đang gấp. Quyết định đó khiến toàn bộ khâu dừng lại khoảng 30 phút, nhưng gần như hạn chế đến 90% lỗi thành phẩm.
Sau mỗi sự cố, cả nhóm đều ngồi lại trả lời 5 câu này. Không để đổ lỗi – mà để hệ thống tự lớn lên.
(1) Bối cảnh lúc đó là gì?
(2) Quyết định đã được đưa ra là gì?
(3) Cơ sở hay dữ liệu nào được dùng để quyết định?
(4) Kết quả sau đó ra sao?
(5) Bài học rút ra là gì, để lần sau làm tốt hơn?
“Thay vì truy ai đúng ai sai, hãy hỏi: chúng ta học được gì từ quyết định đó?”
“Mọi đội đều cần một tướng tại trận – không phải người ra lệnh, mà là người dám chịu trách nhiệm khi khói bắt đầu bốc lên.”